服装企业管理流水式生产技巧

　　服装企业管理流水式生产技巧服装企业管理流水式生产技巧 引言 :- 我時常聽到在製衣廠工作的管理人員說他們的工廠是 以流水形式生產成衣, 但當我到廠房探訪他們時, 十居其九都會令我有點失望, 因為不少管理人員吳 誤以為分科生產便流水作業的模式, 亦有不少管理 人員認為成衣製造是非常困難以流水形式生產, 所以他們的生產線仍保留著六十年代的傳統模式。 不錯, 他們的理論都有正確的一面, 分科作業(即分部門)專門化生產單一工序是流水作業的開始或必須 的步驟, 雖然成衣製造的工序繁複, 如能強化管理, 加上工業工程的應用技術, 相信仍能成功地把...

　　服装企业管理流水式生产技巧 引言 :- 我時常聽到在製衣廠工作的管理人員說他們的工廠是 以流水形式生產成衣, 但當我到廠房探訪他們時, 十居其九都會令我有點失望, 因為不少管理人員吳 誤以為分科生產便流水作業的模式, 亦有不少管理 人員認為成衣製造是非常困難以流水形式生產, 所以他們的生產線仍保留著六十年代的傳統模式。 不錯, 他們的理論都有正確的一面, 分科作業(即分部門)專門化生產單一工序是流水作業的開始或必須 的步驟, 雖然成衣製造的工序繁複, 如能強化管理, 加上工業

　　的應用技術, 相信仍能成功地把傳統 的生產模式改良為流水式生產線。 管理流水式生產線的技巧, 在企業內的企業文化與 傳統式的生產線截然不同, 最前線的管理人員(即組長或車間指導員)需有基本的生產管理及工業工程的 知識, 但一般書本及訓練課程太艱深難明, 令一般管理人難以學習到所需的知識, 但一些能完全掌握 所需理論的員工, 一般又缺乏成衣生產的經驗, 形成這方面的改進非常緩慢。為方便成衣業的管理人員 提昇其管理能力, 筆者特別搜集了有關的基本理論, 以簡單化的形式介紹給大家。 1.1 香港製衣業的發展過程 ....................... 6 1.2 香港製衣廠的規模和結構 ..................... 7 1.3 香港製衣業的出口業績 ....................... 7 1.4 香港製衣業有利因素 ......................... 8 1.5 香港製衣業限制因素 ......................... 8 1.6 香港製衣業的前景 ........................... 9 1.7 世界性製衣業的趨勢 ........................ 11 2.1 服裝製造的方法 ............................ 15 2.2 製衣(成衣)廠的工作 ........................ 18 3.2 生產管理的目的 ............................ 26 3.3 生產控制(PRODUCTION CONTROL) .............. 27 3.4 組織與工作分配 ............................ 28 3.5 組織結構圖 ................................ 30 3.6 組織架構欠佳的表徵 ........................ 30 4.1 工序分析的目的及用途 ..................... 33 4.2 工序工程 .................................. 33 4.3 工序圖 .................................... 34 4.6 處理標準工序資料法 : - .................... 35 5.1 生產線平衡的問題........................... 36 5.2 平衡生產線問題的特性....................... 36 5.3 平衡生產線的條件........................... 36 5.4 平衡生產線的方法........................... 37 5.5 生產線負荷 ................................ 37 5.6 人力分配 .................................. 38 5.7 生產線平衡................................. 39 5.8 進度控制................................... 40 5.9 生產數據 .................................. 41 6.1佈置定義 ................................... 44 6.2 廠房佈置的目的............................. 44 6.3 廠房佈置之適當時間 ........................ 45 6.4 設計準則................................... 45 7.1 設計車縫生產線的要求如下 : - .............. 48 7.2 對設計車縫生產系統的主要影響要素 .......... 48 7.4 生產系統比較 .............................. 56 8.1 生產計劃表格 .............................. 59 8.2 生產管制表格 .............................. 60 8.4 效率分析表格 .............................. 61 8.5 其他表格 .................................. 62 1.10 品管圈 ................................... 64 3.1 思維衡擊法BRAINSTORMING................... 66 3.2 魚骨圖(因果分析圖)CAUSE AND EFFECT DIAGRAM 66 3.3. 柏氏圖分析(巴箂多分析圖)PARETO CHARTS ..... 67 3.4. 分佈圖SCATTER DIAGRAMS ................... 68 3.6. 直方圖HISTOGRAM .......................... 69 3.7. 覆查表CHECK SHEET OR CHECK LIST .......... 70 1.1 何謂管理者? .............................. 72 1.2 管理者在公司架構的位置 .................... 72 2.1 計劃及編排工作 ............................ 73 2.2 工作及權力分配 ............................ 73 2.3 監督組內工作 .............................. 73 2.4 採取跟催行動 .............................. 74 2.5 管制品質 .................................. 74 2.6 解決問題 .................................. 74 2.7 聯絡上司與下屬 ............................ 74 2.8 協助減低成本 .............................. 74 2.9 處理工作上人事方面的問題 .................. 75 2.10 訓練屬下人員 ............................. 75 3.1 要決定需要做甚麼 .......................... 75 3.2 組織人手執行工作 .......................... 76 3.3 組長(指導員)每日例行工作清單 .............. 77 4.1 生產效率 .................................. 79 4.3 轉款 ...................................... 81 4.4 技能分析及開發 ............................ 82 5.1 有效率培訓的基本步驟....................... 83 5.2 車縫員培訓的基本原則 ...................... 85 5.3 車縫員的訓練方法 .......................... 85 5.4 培訓車縫員所需的時間 ...................... 86 5.5 管理者在培訓所擔當的角色 .................. 87 6.1 如何維持紀律? ............................ 87 6.2 採取紀律行動 .............................. 87 6.3 常見的紀律問題 ............................ 88 7.1 何為溝通? ................................ 89 7.2 機構內的溝通 .............................. 89 7.3 溝通對管理者的重要性 ...................... 89 7.4 怎樣成為一個有效的溝通者? ................ 90 8.1 馬思勞(A. MASLOW)的理論 ................... 92 8.2 管理者如何把需求等級理論套用在鼓勵下屬? .. 93 8.3 如何能與下屬維持良好關係? ................ 95 9.1 引發動機的理論 ............................ 96 9.2 鼓勵員工去工作的方法 ...................... 97 9.3 如何改善員工的態度及提高工作情緒? ........ 98 導論 1 .香港製衣工業 2 .成衣生產過程 一九五零年, 香港只有41間製衣廠, 僱用1,944名工人,約佔本港工廠總數2.8%及佔本港製造業僱員總數2.4%。在五十年代, 大量資金、創業人才和廉價勞工從中國湧入, 本港製衣業藉此迅速發展。 製衣業在六、七十年代繼續蓬勃發展。六十年代 初期, 製衣業超越紡織業成為出口收益最大的 工業, 也是製造業中僱員最多的工業。由於製衣 業涉及較為勞工密集的工序, 該工業蓬勃發展的主要因素是那幾年間本港有大量廉價勞工供 應。但是, 香港的工資現己提高, 而工資低廉的亞洲競爭對手也發展了製衣業, 廉價勞工這個優點便隨著時間的過去而逐漸消失。出口數量受 到限制, 加上生產成本相當高昂, 促使製衣業提高產品質量, 增加出口項目的價值及發展新 產品, 其中包括用各種混合纖維製造的高檔時 裝。 八十年代製衣業因應市場對高質素及時髦服裝 的需求, 繼續發展。現在生產的服裝, 由高級時裝至簡單的衣服配件, 應有盡有。在出口市場上, 製衣業面對激烈的競爭, 因此越來越明白到自 動化生產的重要性。很多製造針織衣物的廠商裝 置了電腦輔助設計儀器, 以及自動化電腦輔助 針織機器。在其他成衣製造方面, 較大的工廠也通常設有電腦輔助紙樣放碼及排嘜機器、繪圖機 以及自動裁剪機。 近年本地製衣業己逐漸向高檔市場發展, 並建立起高質時裝的形象。香港亦成為亞太區內著名 的成衣採購中心, 既吸引到大批生產簡單貨式 的定單, 亦吸引到小量高價成衣的定單。前一類 定單(受配額限製的除外)通常交予該行業設於 華南地區的生產基地製造, 而後一類小量高價 成衣則由本地工廠生產。除了有限的外地加工, 受香港的出口配額限制的產品, 必須在本港製 造, 以符合香港產地來源規定。 在一九五零年至一九七零年間, 工廠數目以平 均年增率24.9%增至3,491間,僱用人數以平均年 增率24.6%增至148,025名。一九七五年, 香港有8,047間製衣廠(佔製造業工廠總數25.9%), 聘用257,595名工人(佔製造業工廠總數37.9%), 成為製造業中最大和最重要的工業。由一九七五 年至八十年代中期, 該工業以價值計算, 續有增長, 但佔整體製造業的比例, 則開始下降 : 在一九八七年製衣廠的數目達到高峰, 共有10,556間, 但郤只佔當時製造業工廠總數 20.9% 。同樣地, 製衣業在一九八六年所聘用的 工人數目也達到高峰,共有299,932人, 佔當時製造業僱員總數34.5%。 此後,工廠數目降至一 九九二年的6,980間(佔製造業工廠總數16.6%), 而同期僱員人數則降至186,607人(佔製造業工廠總數32.7%)。 不過, 製衣業仍是製造業中最 大的行業, 規模是紡織業的兩倍有多。 製衣廠的規模普遍比以前小。在一九七五年之前, 製衣廠平均聘用超過40名工人(一九六五年平均 多達58名), 但到了八十年代, 製衣廠的平均 僱員人數一直逐漸下降至平均每廠30名工人。 本港製衣業的產品出口值, 從一九六零年的 10.1億元增至一九九二年的771.56億元,平均年增率為14.5%。自六十年代起, 製衣業已是出口 收益最大的工業, 佔本地產品出口總額30% 以上。除了一九七五年全盛時期的44.6% 外, 所佔比重一般在30%至36% 之間。一九九二年的數 字為33% 。以價值計算, 香港在一九七三年至 一九八五年間是世界上最大的成衣出口地區 (除了一九七八年和一九七九年被意大利超越 外) 。一九八六年, 意大利再次佔第一位, 並一直保持該位置。從此香港便一直是世界第二大 成衣出口地區, 只在一九八八年一段短時間內 為南韓所超越。在一九九二年, 香港隨中國和意 大利之後, 為世界第三位成衣出口地區。 香港的製衣業以經驗及技術見稱, 並在海外享 有製造優質衣物的聲譽。製衣業有熟練員工, 可以生產各式各樣的衣物, 不但可大批生產, 也可生產特定項目。他們可以就顧客自行設計或指 定的成衣樣辦提供專業意見及協助。此外, 製衣業經常因應市場需求及時裝潮流的轉變而作迅 速反應, 試驗利用全新及更先進的衣料, 並深諳管理之道, 以求符合顧客的需求。 製衣廠以中小型為多, 這是製衣業的有利因 素。這些工廠製造多種款式的時裝, 並能夠在一個有效率的分包網絡下, 配合不斷變化的市場 需求。本港製衣業越來越注重品質, 並能準時迅速交貨, 因此聲譽日隆, 競爭力亦隨之提高。 香港的製衣業也得到一些輔助工業的幫助。這些 工業提供線、拉鏈、鈕扣、扣件及標簽等配件, 以及一些對於生產時裝極為重要的多類型花邊。織 造、針織及加工漂染廠亦為製衣業提供部份所需 布料。 和其他工業一樣, 製衣業在聘請和保留員工方 面也碰到困難, 這是因為很多工人都受到正在 擴展的服務行業吸引。服務行業通常給予工人較 高的工資、較佳的工作環境、以及較有社會地位 的感覺。隨著工資上升及生產成本高漲, 香港面對其他低工資生產地區的強烈競爭。自從一九八 六年中以來, 操作員短缺問題一直未有改善。此 外, 香港為離岸製造業擔起支援中心的角色, 提供設計、商品推銷、品質控制、搜集原料等支 援服務, 業內郤嚴重缺乏從事此類支援服務的 熟練員工。 本地紡織業的生產量減少亦對製衣業廠商造成 打擊, 因為製衣業非常倚賴本地所生產和供應 的高質紡織紗線和布料。事實上, 迅速提供紡織 樣辦正是製衣業能保持競爭力的主要因素。可是, 本地紡織業並未為製衣業提供完備系列的梭織 及針織布料。織造業主要生產厚身棉質製品, 例如斜紋棉布; 而環形針織業則大多生產棉質布 料供本地耗用。因此, 製衣業如需用人造織纖維 輕質布料或混纖布料, 就要倚賴進口物料。 過往香港在優質成衣方面, 比低成本出口地區 具競爭力, 並較能在短時間內更有效率地完作 製造過程。可是隨著其他地區的發展迅速, 與香港的領導地位距離漸漸縮短。此外, 這些地區亦已能生產為市場接受的優質成衣, 跟香港的優越地位也漸漸拉近。 美國及西歐的零售業在決定買貨時, 愈來愈強調短周期及迅速補給, 香港在這方面由於遠離 這些市場, 因而失去地利。 與紡織業一樣, 製衣業的發展亦因各主要市場 限制香港成衣的出口數量而受阻。在一九九三年, 香港的紡織及製衣產品出口總額的59.9%(沒有製衣業的單獨分目) 受到出口數量限制。由於主 要市場如美國和歐洲聯盟等對香港產品出口施 加限額, 製衣業在產量上的增長因而受到限制。 面對在數量上的限制, 香港廠商現正製造更高 質素及增值額更高的出口產品。 由於保留業內工人及聘請新人遭遇困難, 製衣業因而需要長期的人手計劃及發展, 使業內有足夠的技術人手, 應付未來的需要。 香港製衣業的長遠發展, 端視其是否有能力製 造增值額更高的產品、實施生產多元化和開拓新 市場。本港廠商深明這點。日本在很多出口製衣 產品的廠商眼中, 是一個很有潛力的大市場, 而廠商已經在日本展開深入宣傳活動。另外, 由於人口眾多而居民生產日益富足, 中國是本港 製衣業廠商已開始進軍的另一個龐大市場。其他 活動如東南亞、東歐等, 亦有極佳前景。 由於近年來香港勞工短缺, 地價及租金飛漲, 部分本地廠商已經將勞工密集的生產工序, 及較低檔和不受出口數量限制的產品的製造工序, 遷往中國進行。不過, 如果最終產品要輸往實施 限制的市場, 可遷往香港以外地方進行製衣的 工序, 則受香港產地來源的要求的限制。如果產 品在香港製造而部分在中國加工, 香港政府貿 易署現負責執行一項特別外地加工安排, 確保只有符合香港產地來源規則的產品, 才取得香港產地來源資格。 烏拉圭回合有關紡織品及製衣品之協議將在一 九九五年實行, 根據這協議在未來十年內, 過往受制於多纖協議所簽訂的紡織品雙邊協議的 數量限制, 將逐步放寬。預期在該十年協議的後 期, 始會放寬有實質貿易利益的產品的限制。因 此在未來數年內, 這協議對香港製衣業架構所 產生的影響將是微乎其微。製衣業的生產會繼續 以香港為基地, 但為保持競爭力, 產品亦會繼續轉向高檔及集中於生產高品質成衣。由於紡織 及製衣業所受的數量限制, 將於該協議的後期 逐漸大幅放寬, 相信屆時製衣業在結構上將會 重組; 並會把簡單的生產工序遷往低工資地區, 而在香港維持一定程度的生產, 以便發展產品 及培訓管理及技術專才。 製衣業在全球的競爭日益劇烈, 為減少風險, 買家將落單與交貨期縮短, 大部份買家都傾向 於工廠能生產迅速回應的訂單。部份資本雄厚的 入口商都成立跨國的生產基地, 直接的控制有 助於發展迅速回應的訂單及改善品質, 亦有部份入口商有實力的製衣廠商聯盟以增強競爭能 力。一些從事由零售直至生產的商家, 甚至爭取能在七天的補貨期, 即是說零售店鋪當天售出 的衣服, 七天後便可從工廠生產及補回店鋪。 除了迅速回應的新概念外, 買家亦較喜歡小批 量多款式的入貨方式, 進一步增加在生產方面 的壓力。 為提高自己牌子的形象, 買家都不斷地提高品 質要求, 甚麼全面品質管理, ISO 9000等等, 相信愈來愈受買家歡迎。 買家為保持自己的競爭能力, 亦向一些工資低 廉的地區提供技術性的支援, 最終期望此等國 家能供應價廉物美的貨品給他們。東南亞的落後 國家, 例如中國已發展了十年, 成為全球最大 的成衣生產基地, 但成本亦上升了數倍。其他如: 越南、寮國等更落後的地區亦開始發展其製衣業, 大勢所趨是消費者能買物超所值的貨品。 相信在世界性製衣業的新趨勢下, 買家傾向要 求廠家 : - * 短交貨期 * 高品質 * 更具競爭性的價錢 廠商為滿足買家的要求及本港製衣業為維持在 世界市場上的競爭力, 在各方面不斷改進, 以求提高應變能力, 減低成本, 令客戶保持低存 貨量, 及增添產品的價值。在整個製造過程中, 從處理訂單至分銷, 無不在改進。 香港廠家現在雖然普遍使用電腦輔助設計系 統、製衣放碼系統及排嘜系統, 但使用電腦輔助 生產系統及電腦統籌生產系統的郤為數不多。程 式拉布系統可將數十卷布按照預計的拉布長度, 疊布厚度和拉布方式要求, 上機拉布, 而整個過程是全自動的。電腦輔助生產系統另一種應用 方法, 便是使用設有上下迴旋刀片的電腦剪布 機。此外, 目前正迅速發展的鐳射光束裁剪機、 高壓水柱裁剪機和超音波裁剪機, 可切割層數少的布料, 但本地廠家使用這技術的為數不多。 在電腦統籌生產系統內, 生產過程的各個階段 (即由最初設計到最後檢查和包裝)所用機器和設備都連接起來, 成為有邏輯和有效的生產系 統網絡。有了電腦統籌系統, 零售訂單資料和布 料存貨資料便可以輸入一個電腦化裁單安排裝 置, 這樣便可以迅速地和準確地計算布料和排 嘜的要求, 以及一切有關的裁剪部生產成本; 然後可以用有關數據來控制自動拉布機、裁剪器 和電腦化布料處理裝置。這系統也印發不同的標 籤(包括條紋碼標籤)、即時報告、生產記錄和簿 記資料。這樣, 製造商即可以不斷監察製造程序 的生產力、質素和利潤, 亦可以大量減低對從事 製造工序以外的人手需求。 製衣業在科技上另一重要發展是採用模擬系 統。這種電腦程式可選擇不同的變項, 模擬實際的情況, 廠家可利用這個程式估計所需新增資 本開支, 善用勞工、廠房及設備, 評估廠房陳設、處理及生產系統, 安排人手及資源的需求, 找出所需培訓要求, 及計劃改變方法。 在車縫工序方面, 普遍使用電子縫衣機。集成電 路片被廣泛應用於車縫工具中, 甚至是最簡單的型號也不例外。差不多所有現代縫紉機均可調 校速度、車縫密度及車縫長度等。以自動化機器 按照樣辦的外形縫製口袋等成衣部份, 以及採用可調校的X-Y 縫紉器, 可達致進一步自動 化。這樣, 細小部分或刺繡字體及簡單圖案亦可 縫製。但要再進一步加快車縫速度, 仍有技術上的限制。提高效率的另一個方法是應用車間工程 技術, 令操作員更加舒適, 並減少工人處理布 料的時間。現時處理布料的時間佔整個製造過程 所需時的75%。 為迎合市場對款式多變的要求, 縮短生產過程, 提高應變能力, 部份香港廠家已採用店內即時 資料收集及管理系統。這系統可幫助廠家改善生 產質素, 充分使用廠房的生產力, 發揮廠房最高效率, 提高個別員工的工作表現, 並能找出生產線上防礙進度的因素, 密切注視工作進度 以改善傳送程序, 以上種種皆可幫助廠家減低 成本。 近年引進的單元式生產及組件式生產系統, 可使製造商一方面能提高效率, 另一方面可保持 高度靈活性。單元式生產系統利用架空運送器, 將成衣部件夾於吊架上, 傳送給各個工人進行 加工。這個系統使操作員與中央控制組在生產進 行時可隨時溝通, 這樣, 管理和監督人員可以 即時收到關於生產力和品質的報告, 並可有效地控制流水作業的情況和平衡各條生產線。這系 統可以處理複雜流水作業, 例如在一條生產線 上進行多款式、多顏色及多種尺寸的生產。另一 方面, 組件式生產系統採用分組工作概念, 由5 或20人組成的獨立工作小組負責車縫整件衣 服或衣服的一部分。廠商也盡量訓練操作員, 掌握製造過程中的多項工作, 務求取得最大的靈 活性, 並給予表現較佳者適當的獎勵。採用這兩 個系統的廠商, 大多數在生產力方面提高10% 至40%, 生產時間則減少一至兩天, 產品質素也獲得改善。 鑑於香港缺乏土地及勞工, 以致地價高昂, 工資上升, 於是將貨品儲存、寄倉及調度等問題日 漸受重視。現代化的儲存及處理系統, 通過節省地方的軌道設計、機動的運輸裝置、電腦化的存 貨軟件、全自動的價格標記系統、條紋碼或射頻 資料分類法等等, 不但可節省成本, 亦可大大提高處理貨品的效率。 在商品推銷、出口及零售方面, 最重要的科技發展便是利用產品資料管理系統, 改善通訊及綜合資料, 以提高操作效率及整體生產力。根據電 子資料互通及電子圖像互通技術發展的最新軟 件科技, 可將布料、草圖、花紋、員工等資料存 於在中央資料庫, 並加以組織。若結合數碼攝影 機, 更可增強影像資訊的傳送。 許多廠家推行合時應變管理系統; 那是說在安排貨品分銷細節時, 按需要來處理, 並把多餘及重複的步驟省郤, 以求迅速解決問題。在瞬息 萬變的市場保持競爭力, 廠家必須分秒必爭, 放眼世界各地, 搜集資源, 安排分銷。許多工廠 在分銷方面,採用應變管理系統, 以助改善效率。 近年消費者的需求漸趨複雜, 以致越來越多訂單要求在較短時間內生產小批量款式不同的衣 物。為協助廠商滿足這種需求, 香港生產力促進局與製衣業訓練局, 在一九九零年三月合辦了 一間製衣工藝示範中心。目前, 這中心正同時示範單元同步生產系統及吊架系統。這中心現正就 採用吊架系統及單元同步生產系統的「回應生產 系統」, 與單獨採用吊架系統或單元同步生產的 各自優點, 進行評估。一九九四年一月, 製衣工藝示範中心以其在生產及設備上提供品質保証, 表現卓越, 獲頒發ISO(國際標準化組織)9002證書。該中心無疑樹立一個良好榜樣, 大大提高業內對改善品質的關注。該中心現正為紡織及製衣 業成立一個迅速回應中心, 利用迅速回應科技 協助廠家搜集資料, 並提高業內對迅速回應概 念的認識, 並對這種科技進行研究及提供這方 面的培訓。 服裝可按其生產/製造方法大致可分為兩類 : 此兩類服裝製造方式都對製衣廠的運作有一定 的影響。 很多服裝是按個別顧客的要求量身訂製的, 訂製衣服的每張訂單量通常只是一件或幾件。這些 衣服有不同的款式細節, 且由於須按顧客的體 型、尺碼及個別要求而縫製, 穿起來才合顧客的 身材及要求。所以一般都是依靠裁縫師傅獨力操 作所有工序, 由頭至尾完成整件服裝。 訂製服裝有以下的優點 : 不過, 訂製服裝也有其缺點 : 成衣按固定的款式和尺碼來縫製。這類衣服是大 量生產的, 完成生產階段分別運送到各地甚至 全世界發售, 因此成衣生產便促進了服裝業在 零售、製造和供銷方面的現代化; 此外, 由於是大量生產, 所以生產成本比訂製的衣服低, 讓顧客可以買到物有所值且價格合理的服裝。而且, 不同的牌子, 供應不同的尺碼, 尺碼表經過改 良後, 令更多人能夠購得合身的成衣。 就成衣來說, 最理想的生產安排莫如以固定的 速度生產同一款式、顏色及尺碼的衣服, 並且做到銷量與產量相等, 不過這種情況實際上並不 可能達到, 原因如下 : - 一百多年以前, 傳統的製衣方式是由一個人負 責製成整件衣服, 裁縫師傅只需佔用家中或店 鋪內的一個小房間工作。 那個時代, 衣服都是訂製的, 因應顧客不同的要求而縫製。顧客主要是富有人家, 例如地主、商人和貴族。較窮困的人家如農民和工人等多穿 富有人家所丟棄的舊衣, 他們有時也許湊集一 些物料自己縫衣, 甚至自己織布, 因此我們可以明白為甚麼那時勞工階級的衣著大多是簡單 粗糙的。 富有人家僱用裁縫師傅為他們自己及傭人縫製 衣服, 管家和車夫等人的制服款式一般都是按 照主人的喜好而設計的。這些衣服全都是由裁縫 一個人手做的。 十九世紀初期, 衣車問世, 並主要在歐美等地不斷改良, 令傳統的製衣方式改變過來, 製衣的過程開始出現分工的情況。舉例說, 操作衣車的工人需要特別的技術, 所以僱用專職操作衣 車的工人以及負責手工的工人, 這樣分工較為有效率及有助減低成本。 早期的製衣廠就是從那個時代逐漸發展起來 的。當時一般製衣廠採用現稱MAKE THROUGH SYSTEM 全件起的做法, 運作的方式是一件衣 服的大部份工序都由一人來完成, 剩下一些不需要很多技巧的工序由另一個人(如學徒)來負責。每件衣服都是根據顧客個別的要求來縫製 的。工作的地方通常有一個120cm乘60cm的車台, 零亂地放置了所有的縫紉工具, 但沒有特別用途的衣車附件。作手工的工人盤腿坐在地上 或卓上, 以膝蓋作為工作檯。小型製衣工場一般 的條件較差, 燈光照明不足。 1830年之後, 法國和英國相繼率先開設了有機 器設備的製衣工場, 機器由專門的技工來操作, 而需要人手來做的工序也在廠內完成, 或是外發給別人在家中完成。 上述工廠的東主, 不久就瞭解到可以將生產過 程分工為機縫、手縫和壓熨、打鈕門和做手工等 特別的工序。每個特別的工序完成後, 衣服都會再交回前述的主要縫製者。 這種方式適用於縫製訂製的衣服和衣服樣辦。這 類衣服都是按照個別要求裁製的。 上述的方式至今仍是製衣的基本方式, 從衣車未發明以前的做法, 演變而來, 而發展至今天, 較基本的是分科方式, 將車縫工序再細分成精 細的工序, 經過較嚴謹的生產安排, 適當地分配給每名車縫工人, 而每名車縫工人一般只負 責單一的專門工序, 從而再將生產效率提高。 不同的製衣廠有不同的組織結構和目標, 但是我們可以將製衣廠的工作分為兩大類 : 製衣廠的生產工作包括以下 : - 一般來說, 大部份中型和大型的製衣廠都會僱 用設計師來創作服裝系列, 以滿足顧客的需 求。設計工作可分為兩個不同的範疇 : - 在設計工作方面, 電腦的應用日益廣泛。 當有了初步的設計之後, 下一步就是按照設計 的圖樣繪畫所需的紙樣。第一個由原設計繪出的 紙樣, 在成衣行業中, 一般稱為頭樣或原樣, 而頭樣通常是標準尺碼或中間的尺碼。而繪製頭 樣所需的技術要求較高, 在行內一般被尊稱為 師傅。 當完成初步的頭樣後, 下一步的工序就是根據 頭樣裁製樣辦。這個程序一般都是安排在廠內的 辦房完成的, 可分為裁辦及車縫樣辦等工序。樣 辦製作通常只做一件或數件, 所以成衣廠內的辦房員工一般都是挑選較熟練的技術工人, 例如辦 房的車縫工人一般都能將整件樣辦的車縫工序 完成。 當樣辦完成後, 如果某些地方不能滿足顧客的 要求, 或顧客有某些地方或款式需要更改, 通常的過程都需從初步的頭樣開始在紙樣改動再 從新做樣辦, 可能需反覆數次, 直至顧客完全滿意為止, 樣辦製作才算完成。 當服裝的樣辦為顧客接納之後, 下一步是按照 顧客的要求來繪製不同尺碼的紙樣。在紙樣放碼 的工作方面, 電腦的應用在成衣生產的過程中 最為廣泛及最早發展之電腦生產輔助設計之一。 顧客接納了樣辦之後, 製衣廠就需要根據所需 用量訂購布料及輔料, 以供生產之用。很多製衣 廠在這個環節出現的問題最多, (例如:估計用量不準確, 供應商所供應的布料及輔料的質量和 數量出現問題, 延遲交貨)這些最終導致阻礙生 產, 延誤交貨給客人, 質量問題在成品時才出 現, 嚴重者可能導致客人退貨。 這項工作可以再細分為以下各項工序 : - 一般而言, 製衣廠將布匹裁成衫片形狀, 然後組合為可穿著的成衣。為了準確剪裁大量成衣, 需採用特別的裁剪儀器及安排嘜架。 檢查了紙樣的準確性之後, 把紙樣片鋪在紙上 排列, 造成一個組合, 這個組合在行內叫嘜 架。嘜架的作用是以最省料的原則下安排, 使直接成本減至最低, 最準確的用量是從嘜架計算 出來。嘜架的編排是一項技巧工作, 必須考慮多項技術需求, 例如: 布紋的方向、布料的闊度、 布料的性質、尺碼的組合及預備拉布的長度等等, 電腦輔助嘜架設計亦是最早及最廣泛為製衣業 所應用之技術之一。 拉布時, 工作人員以人手或機器將一層一層長 度均等的衣料根據(i)的計劃及(ii)的嘜架長度疊置在裁床上。整理好之後, 將嘜架放在整疊衣 料上面。然後, 裁剪技工會按照嘜架的形狀來裁 剪衣料。裁剪好的裁片會根據車縫部的要求分類 和捆扎起來。為控制生產, 每一扎裁片都會繫上 標籤, 然後再送到車縫生產線縫成整件衣服。如 果款式需用裡布或朴布, 所需的過程也大同小 異。 部份裁片如需黏朴的話, 一般都被安排到黏朴 機放置的地方進行。因為這是一部特別的機器, 一般是利用適當熱力及壓力將布料與朴黏合在 一起。 在這個過程中, 各塊裁片會縫合成為整件衣 服。一般來說, 車縫工序都是按照一定的次序來 進行, 由不同的工人來車縫衣服的不同部份。但 分配的方法是需預先製定生產工序表(表2.1.8),並利用技術管理人員加上生產管理安排合適的 工序予合適的工人, 令裁片能在最短的時間流 通各既定的工人, 將整件衣服車縫完成。至於裁 片和輔料, 則可以用人手、運輸帶或架空的運送 裝置從一個車縫崗位送往另一個車縫崗位去。製 衣廠內, 車縫生產線所佔的地方及人數是各項 程序之冠, 所以製衣廠的管理完善與否, 車縫生產線所佔的比例也最大。部份質量要求較高的 產品, 在車縫生產線上亦需加上中熨設備, 將車縫完成部份工序的半成品加以中熨, 然後才繼續車縫, 原因是部份位置在完成車縫後才整 熨是較困難或不可能。 車縫生產線的安排也因不同的要求及不同的需 要而有所不同, 在成衣生產管理上是一重要的 課題。 衣服製成之後, 就會經過整熨處理, 以達至理想的外型。整熨後的衣服特別美觀。整熨時主要 是需用熱力, 蒸氣和壓力。熱力和蒸氣使物料軟 化, 而壓力則有助將布料塑造成所需的形狀。不 同的布料所需的蒸氣和壓力份量都有所不同。 整熨所需用的設備亦因應不同產品而有所差 異。最基本的是電熨斗, 當然在工業上所用的熨 斗一般有別於家庭式的, 所需的蒸氣可分為中 央式設計及獨立式。因需用蒸氣的關係, 一般都需要同時設有抽濕的裝置, 把多餘的蒸氣抽去 及抽乾衣服, 令其長期保持良好的外觀。抽濕裝 置亦可分為中央式設計及獨立式裝置。壓力方面, 除手用電熨斗可用人手加上壓力外, 一般外衣生產都會利用夾機來增加衣服外觀的美觀及耐 看。其次的整熨設備有運輸帶型式的設計, 半自動化的 設備及人像機等等。 包裝的方法可分為平裝(摺裝)或掛裝, 因應不同的產品及不同顧客的需求而定。平裝或摺裝的 過程中, 工人將每一件製成的衣服根據客人的 要求摺好, 放進膠袋裡面。當然, 如有需要掛牌或其他的吊牌也應在這個程序時處理, 然後再將包裝好的衣服放進紙箱內。如顧客需要掛裝式 的, 成衣也會吊在衣架上, 然後掛上膠袋口, 封上膠袋。這個工序才算完成。掛裝的運費成本 較昂貴, 其優點是能保持衣服的外觀, 不至壓縐衣服。 一箱一箱的成衣或一件一件的掛架成衣送到貨 倉存放, 直至裝箱(貨櫃集裝箱)和發送出去離開工廠為止, 生產的工作才算全部完成。 生產平裝成衣與時常生產掛裝成衣的成品倉的 設備有所不同, 掛裝成衣生產工廠的成品倉需 安裝適當的設備供吊掛完成的成衣, 亦需有很多可推動的車架供內部運輸用途。 製衣廠的行政和後勤工作包括以下 : - 市場推廣就是推廣工廠的產品。一般來說, 廠商為了令產品為外人所熟悉, 都會做一些廣告宣 傳。工廠也許聘請營業代表到各家公司向顧客展 視產品的樣辦, 也可以舉辦展覽和時裝表演, 在雜誌刊登產品的照片, 或是透過電台或電視 台作宣傳。但一般生產客人指定的訂單的生產工 廠(原件加工), 一般都較少市場推廣的工作, 而著重產品的質量及價錢, 所以一般利潤較 低。現時越來越多廠家重視推廣自己的牌子, 亦有不少廠家成功地主力生產自己牌子的產品。 採購部負責購買所需物品供應工廠生產的應用, 所購買的資源包括機器、衣料、甚至辦公室的文 儀用品。採購部的職員必須確保購入的物品物有 所值, 而且準時無誤地交付到工廠來。 採購部可直接歸屬生產部門, 亦可設在行政部 門下。一般設在國內的製衣廠, 都將採購部設在 香港, 因為香港在支援性的行業較全面。而此類 製衣廠, 在統籌購買到所需物料後, 再安排送到工廠。但工廠仍需設置跟催及覆查所需布料、 輔 料及其他物品的部門而這項工作直接對生產構 成嚴重影響。 會計人員主要有以下五項職責 : - 人事部的職責主要是就僱用員工和勞資關係等 事宜為管理層提供意見和實用的指導。由於員工 是生產過程中不可或缺少的元素, 所以人事管理是否得宜, 對於工廠能否順利運作有很大的 影響。 這是控制工廠產品的質量, 而且不單是要維持產品的品質, 還需要將之提高, 滿足顧客的要求。一般來說, 工廠的品質控制工作包括訂立品 質標準, 監察生產過程, 檢驗產品, 分析錯誤, 並向管理階層匯報有關資料。 工廠生產各類貨品, 生產控制就是要統籌生產 這些貨品時所涉及的各種工作, 其主要目的是令生產資源(人手、機器、物料和生產方法)能夠配合顧客的要求。 在將布料製成衣服的過程中, 生產控制部負責安排物料的流動。這個部門的員工收到顧客的訂 單後, 就編訂生產通知單, 以最低的成本達致最高的效率, 目的就是在指定的時間內製成所 需數量符合品質和款式要求的成衣。生產控制部 還需要控制存貨和在製品的數量, 這樣就可以盡量提高存貨周轉率和增加可用的流動資本。生 產控制工作令營業部門和生產部門互相配合。 任何一個生產系統要有效地運作, 它的每一個部份, 例如機器、廠房和設施, 均要維持正常。由於這些資產使用日久就會破損, 如果不定期檢查和保養, 用之製造出來的成衣品質及員工 的操作速度亦會受到一定的影響, 這樣會打擊員工的士氣。 在小型的工廠裡, 例行的機器保養工作, 例如清潔、加油和調校, 部份是由操作機器的工人來 負責的, 如果出現較嚴重的故障或進行大規模 的檢修, 就會請外來的維修技師或供應商來做。 至於大型的工廠, 則通常會有獨立的維修部門, 聘有修理技工。維修部的員工負責保養和維修一 切的機器和設備, 以及廠房和車輛。至於其他專 門的檢修工作, 例如冷氣機系統的保養, 就可能需交由其他的專門公司來辨理。 一般來說, 大型製衣廠的維修部都會有自己的 貨倉, 儲存較常需要用的備用零件, 以供日常更換之用。除零件外亦儲存不同種類的車縫輔件 (蝴蝶), 以備不同的需要。 生產管理 3.基本生產管理概念 4.生產前策劃 - 工序分析 5.生產期間管理 - 生產線負荷與平衡 6.廠房佈置 7.生產系統 8.控制表格 現代生產管理是指由各種資源包括人力、

　　、 資金、設備等的組合, 製作有形的產品(成品)或提供無形的勞務(服務), 以直接滿足客人要求, 或作為交換之手段。這種轉換過程包括開採、種 植、養殖、移動、變形(質)、分割、結合、修護、 建造等形式, 這些形式將改變物質的形狀、性質 和使用的地點及時間, 以增加物質的效用及價 值。 一般而言, 企業家都希望以一定的投入達成最 大的產出或以最少的投入, 完成一定的產出, 這就是生產管理的基本要義。對於從投入到產出 的過程中所作的分析、規劃、組織、資源組合、 領導及控制, 即稱為生產管理或稱作業管理。 產出 所生產的數量或價值 生產力 = 投入 = 每單位投入 控制的定義為透過不同的量度, 評估和調整實際的工作表現, 以求達到預定之目標。任何一種 控制系統在可操作之前, 必須要對被控制的工 作厘定一套標準, 同時實際的測量方法亦需要 事先知道。 控制行動可分為五部份, 如圖3.3.2所示 : - 量度是對實際的生產工作而言, 透過量度的程序, 我們可以決定生產的表現和進度。 在進行控制之前, 理想的標準表現或進度必須 確定, 加上實際工作的表現, 可以比較理想與 實際之間的差別。 差異可能隨機的, 亦可能是由一些生產的延誤 或脫節而形成。在決定控制

　　之前, 對差異的分析不可缺少。 不同的差異因由, 其相對的改善方法亦有差別, 故決定採取何種改善方法之時, 應根據差異的因由而作出。 糾正行動可能影響整個生產系統, 故進行任何糾正行動時, 生產系統必須要作出相應的調整。 組織的定義是一組為達成某個目標而聚在一起 的人或為使一組人員互相合作而存在的安排, 或將工作分為多個職務, 而每個職務都可由一 人獨力負責, 並提供統籌各個職務的途徑。 從上述組織的定義來看, 雖然我們可對甚麼是 組織有多種理解, 但是各個定義都有一些共通 點。細心理解這些共通點, 我們可以將組織視作 一組人, 這組人一起合作以達致一些財政、社會 或法律方面的目標。 在成立一個組織來達致一些目標之前, 必須先確立這些主要的目標。舉個例說, 一個經營成衣 貿易的組織的目標會是生產的成衣種類(如男裝、女裝、童裝或所有服裝)、業務的運作方式(即是按定單的要求生產服裝還是生產及控制一些 自己設計的款式)、投資金額和每年利潤、以及 組織規模和增長目標。一個非牟利的組織, 例如社會福利機構, 他們的目標會包括提供的社會 服務類別、服務對象(如青少年、老人或傷殘人 士)、服務的增長目標等。組織的目標要明確, 讓組織的每一個成員都明瞭。 如果組織涉及勞力密集的工作, 例如製衣業員 工就尤其重要。有些因素是要慎重考慮的, 包括組織附近是否有足夠的工源, 以及員工的特 性、一般的技能、理解力、工作態度和普遍的生 活水平。顯而易見, 勤力且理解力高的員工最為 可取。員工的素質對於組織能發揮的效率至為重 要。 組織每一個部門的名稱都應該列明在組織結構 表內。各個部門的職責和各個職責之間的關係也 應該清楚地界定, 以免工作有重複。組織的每一 位員工都要知道自己的工作、職權和職責。組織 內的各個部門應該恰當地互相協調, 以達到組織所訂下的目標。組織要增進各部門之間的協調, 常用方法包括設立一些委員會和委任一些專責 的統籌員。組織可以為某件工作或某個目標而成 立委員會, 邀請有關部門的代表參與。委員會可 以開會商討組織訂下的目標, 如有決議, 就通知組織內的各個有關部門。至於專責的統籌員則 負責各部門之間溝通工作, 並監察既定目標是 否已經達到。 組織內的每一個職位都應該有明確界定的職權 和職責。要訂定職權和職責, 最佳的方法是採用 工作說明書, 舉例來說, 製衣廠的生產控制部 經理有權支配裁床部、縫紉車間、熨部及包裝部 的人手。至於縫紉車間的指道員, 則有權分派工 人到不同的車縫崗位, 且可以使用車間內的設 備。 組織內的每一名成員應該只同一位上司負責, 例如車衣工人應該只向縫紉車間指導員負責。如 果生產部經理需要傳達一些指令給各車衣工人, 他應該透過縫紉車間指導員去傳達這些指示, 而不是親自給這名工人指示。 組織的指令鏈(Chain of Command)越短越好。指 令鏈越短, 就越能保證指令可以正確地傳達。指 令鏈如果涉及多個與事情有關的管理階層, 可能會導致指令被誤解和不能順利地傳達。 控制範圍是指一人直接督導的人數, 在組織中擔任管理工作的人能夠有效地督導的人數, 是有一定限制的, 不宜過寬, 亦不宜過窄, 一般而言, 在上層者人數較少, 而下層者可以較多, 視多種因素而定, 一般經驗, 在上層者能有效 地督導的下屬人數, 以不超過六個人為宜, 較低層次的管理, 例如車間指導員能管理多至三 十名車縫員工。 組織結構圖顯示機構內各個職位之間的報告或 責任路線。報告路線是職責和管理路線。簡單地 說, 報告路線是上級向下級傳達工作指示和下 級向上級報告工作執行結果的路線或渠道。除了 報告路線外, 機構內還有其他溝通渠道。例如 : 需要解決某個問題時, 有關人員需要與所有與 問題有關的員工進行溝通, 而非僅僅與自己的 直屬上級或下層溝通。組織結構的工作量的分配 需要平均, 避免某一位置過份集中。 圖表3.4(a)是一家大型製衣廠並管理深圳市三 間製衣廠的組織架構圖。 圖表3.4(b) 是一家中型製衣廠的組織架構圖。 企業處於動態的社會裡, 若組織架構不完善, 自然發生不夠效率的情形。 組織架構的建立, 最初是屬於理想的形態, 但經過若干時間後, 由於環境改變, 或本身企業 擴充, 業務多元化等。部份企業因擴展得太過龐 大, 管理層難於控制, 導致效率緩慢, 便有需要分區管理, 亦有部份企業因資源不能盡用, 便有需要集中管理, 總之, 如發現企業現有的 組織架構不能最有效地配合目前活動的需要, 那我們便應考慮重整組織架構(Organisation Re-engineering)或企業程序重整(Business Process Re-engineering), 以提高企業效率了。 怎樣才知道現存組織架構不完善或已不能最有 效地應付目前活動要求?我們可以從觀察一些 現象而知道。以下是一些在組織架構欠佳時出現 的表徵 : 1. 組織內之決策人員無法預知企業問題的發生, 要事後才能作出補救。 2. 決策人員無信心對環境趨勢作出正確的估計, 可能是組織本身對外界環境變化缺乏觸覺, 麻木不知。 3. 對外界環境變化雖事前已經知曉, 但組織仍不能及時採取應變, 避免損失。 4. 組織內的決策人員在從事決策時, 未能及時獲得有關的參考資料。 5. 組織內的人員感覺自已的工作常常與別人產 生磨擦, 以致工作受阻。 6. 個人感覺在組織內所扮演的角色, 越來越含糊, 職責不明確。 7. 管理人員感覺工作繁多, 往往超時工作仍未 能把工作做完。 8. 各部門間的人員互相埋怨或投訴。 9. 管理人員弄不清誰是自己下屬, 或知道某人是自己下屬, 但不知他應該負責做些什麼工作。 10. 事故發生時, 不知應由誰人來負責。 11. 在企業內某一功能部門組織特別龐大, 主管或所屬人員態度高傲, 不將別的部門的人看 在眼內, 以致引起各部門間的紛爭。 凡遇有上述的情形常常在企業內出現時, 主管人員便應重新檢討組織架構, 看看是否需要修 改。 工序分析就是按照加工順序分析材料, 碎料或作業

　　的分析方法, 以了解全部工作的流程 為目的。 仔細分析生產工序中某一個特定的操作之前, 必須先行全面研究整個生產流程及生產系統。這 種綜覽式研究, 通常包括分析生產過程每一個 步驟。圖表4.1 是一般外褸生產流程圖, 由此圖可得知工序分析只是整個生產流程的其中一 個部份。圖表4.2 是生產催查的步驟, 圖表4.3 是裁床部操作流程表, 個別工廠可根據不同的 部門編寫個別部門工作的操作流程圖表。 生產工序分析是基本的分析方法, 讓你了解生產活動每一實際階段。由輸入材料直至最後製成 產品的工序, 可劃分為四個階段 :生產、檢驗、傳送及儲存。然後根據工序次序表示 出來。此外, 亦需檢查生產工序每一步驟的條 件。這種分析是改進每個工序的有效辦法。 工序是由一系列施工單位組成。一個工序以一組 施工單位來代表(上領工序、裁剪工序、運領工 序、車縫工序等等)。 工序工程是對生產工序進行設計, 目的在保証產品是以最具成本效益的方法生產及能滿足顧 客的要求。 工序工程的工作應從產品設計或訂立合約階段 時開始, 同時需考慮以下各項因素 : * 品質方面的要求 必須滿足顧客對品質的要求, 但要避免過猶不 及, 因為這對廠商和顧客都沒有好處, 例如, 可以用鎖縺線的時候, 郤用了平車線。 * 使用特別或自動機器是否恰當, 要看生產量或 交貨時間而定。在某些情況下, 為了要減低成本 和保証品質符合標準, 需添置一些特別機器, 例如自動上袋機, 可算是一項恰當的決定。 * 現有的機器、設備和輔助工具 如果不能添置一些特別機器, 有時可能要改用 一種效率較低的生產方法, 例如, 雙針間線的 操作可能要分兩次進行。 * 操作工的技能 很多時侯, 如果操作工缺少某些必要的技能, 廠方便不能採用某些生產方法, 例如, 包骨操 作可能要改用鈒骨和間線兩個工序進行。 繪製工序圖的目的是要說明從輸入物料到輸出 製成品之間的各個工序的相互關係。工序圖有助 對工序進行分析, 以便生產部門考慮是否可以 改變工序的次序或將不同的操作併合。(表格4.3 是用來作工序分析用的) * 將一件成衣劃分成不同的組件或部份 應該怎樣劃分要看所用生產系統而定。例如, 恤 衫領和袖口通常在工序圖上會被列為兩個不同 的部份, 但是, 如果這兩個部份是一起縫在另 一個組件上或同一操作員負責, 工序圖就可以 將這兩部份作為一個組件列出來。 * 每一個部份都有一個獨立的工序 各個工序應該根據工序工程的階段定出成衣構 造的次序用表列的方法清楚列出。一個工序可以 是縫一個線口或是一項獨立的輔助操作, 例如 熨壓、剪邊或畫紙口。一些通常會一起進行的工 序, 例如上側袋和間側袋口線, 在工序圖上也 要分別列出來, 只有決定連在一起操作的不同 工序才寫在同一工序上, 例如運反領面, 如不 能決定是否同一個人操作, 或在同一工作站, 還是把它分成兩個工序。一般不同工種的工序, 通常我們都把它分開。 * 記錄每個工序所用的機器或設備類型 這方面的資料需包括以下細節 : 不同的車種包括線步的種類、車牙的種類和輔助 蝴蝶裝置, 例如平車線、裝有切邊裝置的針牙推 送器等。 * 記錄不同組件或部份的相互關係 這是指一個部份附連於另一個部份之點, 特別 是兩個部份何時需連在一起。 * 製作工序圖的基本步驟 附錄後頁例子4.3是繪製工序圖的例子。 在少品種大批量生產的工廠, 接訂單後才開始 工序分析, 把改善好的付以實施, 或者成品上線後才來改善也有充分效果, 可是一般來說, 還是在作業以前決定其加工方法, 預先估計其標準時間比較好。 縫製品的工序雖然是多種多樣, 但每一品種方 法及次序, 在形狀或部件上都有類似或共同的 地方, 各新款製品也不過其不同的組合而已。 因此把一年所製造的各種成品, 預先按其式樣, 半成品或部件加以分析, 再依類似共通的工序 予以分類合計, 需要時即予以配合組成而編製 成整套的工序分析表, 乃是管理上的良策。 附錄4.7 工序時間分析總表的例子, 可提供一個例子。 分工合作可提高產量, 因此將整個作業分成幾 個基本作業, 編成裝配生產線。但由於每一個人 的作業時間無法一致, 因而產生裝配線平衡問 題。裝配線平衡包括 : 平衡生產線是控制生產線和生產批量式訂單的 作業進度控制的一種有效工具。在採用平衡線控 制法時, 必須符合下列條件: - 生產線平衡第一個階段的工作是要計算出所需 的工人總數。下面的例子可說明這個數字是如何 算出 : 現假定有下列各項基礎數據 : * 每日所需產量 = 1000 條男裝長褲 * 工作量 = 25 標準分 * 每日工作時間 = 480 分 * 預測效率 = 85% * 缺勤率 = 10% 利用以上數據可以算出所需工人總數如下 : 1000 x 25 ? 480 (?85%) = 61 人 下一步算出因補缺勤工人所需的備用工人人數。 計算方法如下 : (假定備用工人的效率是60%) : 61 X (10%) ? (60%) = 10 人 再下一步是計算平均週程時間。 計算方法如下 : 25 ? 61 = 0.41 標準分。 接著利用這個平均週程時間、工序圖和操作手刪 去策劃各項操作,使每名操作工的工作量大約相 等於上述平均週程時間或其倍數。這是初步或理 論上的平衡。做這項計算工作時要應用以下原 則 : * 一項操作可以分配兩名或更多的操作工去 做。 * 使用同類型的機器時可以將幾個工序併合起 來。 * 一名操作工可獲分配兩部或更多的機器或兩 個或更多的工作站。 * 可以利用較精良的機器或輔助工具, 例如捲摺蝴蝶來減省工作量。為 達到平衡的目的, 這樣做是合算的, 就算所能節省的人力不足以 支持這樣做。 工作量的平衡不必過於精確, 因為在實際生產 工作環境中, 某一操作工可能兼顧另一操作工 的部份操作。即個別操作工的表現不同,在這種情況下也可以達到生產線平衡的目的。這是說, 可以通過利用效率高或效率低的操作工來達到 平衡一項操作的目的。 完成生產線負荷工程後, 應該根據所作的變更 修訂工序圖和操作手冊。 要分配人力, 必須考慮個別操作工的技能和可 能的工作表現。這樣就需要為每個操作工編製一 個技能資料記錄。參考第14.3章技能分析及開 發。如果廠方添置了一座新式機器, 或某些操作工需要去做一些本身不熟習的操作, 這樣廠方可能需要為他們擬訂培訓計劃,而在培訓初期, 有需要調動額外的人手協助工作。 理論上是可以達致一個完全的平衡的, 但如果缺少監察和控制, 這個平衡也不能維持下去。有 很多因素能夠影響這個平衡, 例如 : * 操作工的表現高於或低於預測。 * 缺勤率高。 * 機器故障。 * 品質方面的問題。 * 生產前準備不足 * 欠缺某些生產物料 我們可以利用儲存在製品來克服上述各項問題, 但是, 在製品存量過高, 會耗費成本, 而且對生產流程時間也有不良影響。另一方面,上述問題如果不加處理和控制, 產量和成本都會受到 不良影響。因此必須經常檢查產量和在製品水 平。 通常, 產量的檢查可以每兩小時進行一次, 但這個頻率可以根據實際情況加減, 例如 :在開始生產一種新款成衣的頭幾天, 產量檢查可以每小時進行一次。反過來說, 如因同一個生產單 位幾個月來都生產同一款式, 而工作人員變動 小, 缺勤率也低, 這時產量的檢查工作每天 進行二次就已足夠了。附錄表5.5(a)是產量檢查 表的樣本。生產方面的短期問題和長期問題同樣 需要處理和解決。短期問題是指一些由於普通的 缺勤情況、機器故障或見習工人工作進度比預期 慢等因素所造成。這些問題可以通過調動操作工 或備用工人來解決。長期問題是由於工人流失, 個別操作工工作表現優於預期或個別工人長期 請病假等因素所造成。要解決這些問題, 通常要為生產單位或操作的平衡進行重新計算工作, 同時要重新調動現有操作工或增聘人手。 在製品水平的檢查頻率一般與產量檢查相同。兩 類檢查的頻率只要能達到控制的目的便已足夠, 不必太高, 否則管理員可能覺得檢查工作太煩, 而不去執行。 進度控制的目標, 是將進度計劃對照實際生產 進度, 若發現生產進度延誤, 即時採取行動。 進度控制的最終目標是要求準時交貨, 另外亦有助達成計劃的產量, 並透過定期的進度檢查, 提高生產力。換言之, 進度控制可在換款時, 通過有效的作業管制, 充足地供給生產多種衣服 款式所需的材料, 達到提高生產力的目標。 a) 全工廠的進度控制 依照生產計劃檢查生產控制, 然後每日或 每星期根據餘額進行比較。 b) 工序的進度控制 依照每一工序的進度計劃, 比較實際進度, 需每日跟進。 c) 比較每位工人的進度 流水式作業生產, 最好能每兩小時進行檢 查, 比較進度。 除了進度控制外, 還需要檢查半製成品及製成 品的數量、位置及情況。由每一工序提交的報告, 可得知已完成車縫的半製成品的數量, 至於仍在裁剪及車縫工段的半成品則可利用個別部門 生產數量報告表來控制(表5.6a+b)。 下列因素可能令不同工序或部門的在製品數量 波動不定,令管理人員難於控制 : a) 進度安排不足; b) 要外發加工的部門拖延引致生產進度延 誤; c) 各部門的工人數目比例不平衡; d) 轉變批量大小, 例如由生產大批量轉為 生產小批量; e) 翻工或退貨的產品項目; f) 組員的到勤率差; g) 組員不願意轉換生產工序; h) 組員欠缺主動性。 在流水式生產下, 不同工序或許需要採取不同 的行動, 以應付生產延誤的問題。 生產進度落後的問題, 下面是可採取的部份行 動 : a) 組長要協助生產, 因為在完善生產管理下, 組長不需要長時間花在雜務工作上。 b) 盡可能培養團體精神, 發揮互相合作的意 識, 由工人自我解決延誤的問題。 c) 略為修改工序組織。 d) 評核計劃的準確性以及計劃本身是否合理, 可利用工業工程的技巧找出生產延誤的原因, 清除這些不合理的地方。 若需要儲藏存貨, 必須事先劃一儲藏地點、儲藏 設備、儲藏記錄及處理貨品方法。 標準化步驟 : - a) 了解那些產品項目在加工流程內; b) 決定儲藏設施的尺碼和容量; c) 選擇儲藏地方; d) 編排儲藏設施; e) 標明預定的儲藏地方; f) 如何放置或移去製造中的產品項目; g) 交收在製中的產品項目; h) 儲藏附屬材料。 廣義而言, 生產數據是泛指所有有關生產的數 字, 生產數據都是實際生產數字, 因為是已經過去的事實, 所以不含估計的成份,管理人員絕對不能憑自己以往的經驗或已製訂的方法作出 估計,正確的方法是有系統地紀錄實際的生產數 字, 提供有參考價值的數據, 幫助管理人員更有效率的管治, 瞭解生產的進行情況, 作出必要的修訂。 生產數據含義廣泛, 現介紹其中一些重要及實 用價值較高的數據:- 我們需要每天知道每位工人當天所能完成的工 作量, 一方面可方便一些製造廠以件工計酬方 式計算工資, 另一方面可利用這些數據計算出 個別工人的效率, 及早作出準備, 盡可能令生產線暢順。這方面的數據不難搜集, 但要注意的是部份製造廠或工人, 他們為求方便, 三幾天才統計一次這些數字, 雖然仍可滿足件工計酬 目的, 表面上好像並沒有錯漏, 但郤忘記了這些數據的其他作用, 如生產效率及生產管理方 面。 例如: 某一工人的標準產量是1,000 件, 如果 當天她完成了1,200 件, 她當天的生產效率便 是120%。 利用這些數據, 管理人員可準確評核員工的表 現及個別員工的長處, 更可挑選表現出色的員 工來培訓或改善其他員工的作業方法。但其中較 困難的是如何厘定標準產量, 這方面應是工業 工程方面的專門課題。如果工資計算的部門或職 員, 能利用相同於表格5.9.2(a)的個別員工生 產數量報告表來計算工資, 更可減輕報告表帶 來的額外工作量。 工廠每天需知道個別工序每天所完成的數量, 目的是要瞭解生產進度, 調節生產線的平衡, 減少半成品的累積, 以便及早作出準備, 所以這個數據是管理人員管理生產線的工具, 沒有這個數據, 管理人員基本上沒有辦法安排生產, 更談何能使生產線平衡。 管理人員搜集這個數據的方法, 可利用上述 i)(表格5.9.2(a))個別員工生產量報告表為基 礎, 再把個別工序累積的數量加起來表列於(表格5.9.2(b)) 個別工序生產累數報告表上即 成。例如: 某廠的產品共分開二十個不同的工序, 而每個工序用一至二十個工人生產, 他只需每天將個別工序,所有工人所生產的數字加起來, 製成表格便可。 報告表上的數字除可以幫助管理人員瞭解生產 進度外,更可幫助管理人員解決生產上的樽頸問 題, 及早作出解決。 這個數據, 其實就是當天所完成的實際數字。如 果能集齊上述i)及ii) 的生產數據, 每天所完成的數量就不難得到,只要清楚識別那一個是最 後工序, 每天這個工序所完成的數量其實就是 當天的生產數量, 但這個數字應與包裝部記錄 的數字相同。將這個數字與預期(或預算目標)的 數字比較, 就可得知當天的目標達成率。 每天出席的人數必須紀錄下來, 因為生產數量 的升降,部份主要影響是來自員工的出勤問題, 如要準確計算出個人的效率, 個別生產人員的 出勤問題, 必須準確紀錄。 排期表是管理人員利用自己的經驗及以前的生 產數據預先編訂,所以排期表上的生產數字是由 管理人員估計出來的, 即是說是預計的數字, 並不是實際數據。如要準確製訂排期表, 管理人員必須每天仔細瞭解個別的生產數據, 並不時比較既定的排期表及實際的生產數字來累積經 驗, 經驗越多, 他所製訂的排期表便會更加準 確。 佈置之目的是最有效地編排廠房, 機器及設備, 以盡量降低生產成本, 輸入材料及裁片, 在由接收材料至付運成品的整個生產過程內,令裁片於工序間的傳送盡量減少, 整個過程中將人 員、機器、物料所需之空間作最適當之分配, 並使其作最有效之組合, 以期獲得最高之經濟效 益。要達到這些目標, 必須從多個角度考慮廠房 的佈置,其中包括 :- 在形式上是美化廠房, 使有秩序的安排, 提高工作者愉快的心情, 改善工作環境。 在實質上 : 在設計廠房佈置前, 應先訂定以下設計準則 : * 可用空間 增加空間無疑可以改進效率, 但空間太大, 搬運距離可能過長。另一方面, 廠房空間就是金錢, 就算是公司自已的物業, 也要計算成本。 * 所需生產能力 所需生產能力對所用生產系統和所需空間有影 響。 * 產品種類與組合 產品種類對所用生產系統會有影響。產品組合除 了會影響所用生產線外, 還可能使廠方需要設 立幾個不同的生產單位來生產不同款式的產品。 * 訂購量 訂單數量和款式的變化頻率對所用生產系統會 有影響, 同時可能使廠方需要對尚未被充份利 用的個別機器作出調動。 * 操作工技能 現有操作工所具備的技能對生產會有影響。例如: 某些操作可能需要簡化, 或在生產進行時, 可能需要進行更多的預備操作。 * 設備的種類 特別機器, 由於體積大, 維修的要求或由於需 要盡量利用, 可能需要安裝在特定的地點或位 置上。 * 佈置的種類 佈置主要分「程序佈置」和「產品佈置」兩類。 「程序佈置」是將同類的機器或同類的操作組合 在一起。 「程序佈置」有助盡量利用特別機器和操作工的 技能, 但這種佈置需要較嚴謹的管理控制, 以保証不同的訂單能按照正確的次序來處理。 程序佈置的優點大致如下 : - 程序佈置的缺點如下 : - 「產品佈置」按照成衣或款式種類將機器組合起 來。 「產品佈置」能夠將搬運成本減至最低, 同時簡化生產控制的工作。 產品佈置的最主要優點如下 : - 產品佈置的最主要缺點如下 : - 很多製衣廠都同時採用兩種佈置, 例如: 一間工廠的裁床會用程序佈置、車間( 包括幾個單位或小組, 負責處理不同的產品或款式) 用產品 佈置、熨部及尾部門(後處理部)用程序佈置。 在製衣業裡, 生產系統一般都是指在車縫部所 採用的生產方式。要設計合適的車縫生產系統, 首先需要界定目的, 一般不外乎針對品質、成 本、交貨速度及轉換款式的靈活性數點, 但困難的地方是這些目的都是互相矛盾的。 但上述的要求很多時都是互相矛盾的, 例如半成品降低, 可能令等候時間增多, 多款式少批 量的訂單如採用高速自動化的機器, 可能是不合乎經濟的, 單件生產有利於短產出時間, 但同時令成本增加。 設計車縫生產線時, 需要考慮所需生產的款式, 數量及公司的政策, 當然經濟因素及生產系統 的適應能力, 管理人員能否有效的管理此系統 都是主要考慮的因素。 設計車縫生產線必須考慮所需生產款式的數目 及布料的變化程度, 因為一個車間全年只生產 一個款式與一個車間生產常變的款式, 在設計上很多地方不相同。 靈活性的定義是由一個款式轉而生產另一個款 式的適應能力, 通常基於下列原因 : - a) 單一款式的數量, b) 由營業部需求所導致的轉款頻率, c) 因原料不能依期所導致的轉款頻率, d) 不同款式的基本相同點。 所以靈活性對於時常需要轉款的工廠是非常重 要的, 錯誤的設計可能令車縫生產線長期效率 低落, 成本增加。 一般客人都要求盡快交貨, 但最重要的是半成 品在車縫生產線內的流程時間, 如能準確控制到產出時間及流程時間, 而又能滿足買家要求 便可, 通常流程時間越短, 在生產期內越容易 出現等候時間, 所以成本也相對地越高。 設計車縫生產系統第四個考慮要素就是所佔空 間, 此點所需考慮因素有兩個 : - a) 所佔空間的成本 b) 平均產量所佔的空間 很多公司在整體佔用空間上非常浪費, 但個別操作工作所佔的空間不足, 原因都是錯誤選擇 車縫生產系統, 其實一間公司最重要是在整體 產量上能抵銷所需的管理費用(註:管理費用包括所需空間的租金)。 7.3 生產系統評審 現在我們可以將數種常用的車縫生產系統比較 : - 一般的車縫生產系統大致可分為綑扎式及單件 式兩種, 每一大類下亦可細分為很多形式, 但在實際情況, 很可能是數種款式的混合體。 全件起是最傳統的基本車縫生產方式, 它只需一名操作工, 由頭至尾完成一件成衣, 除部份專門工序, 例如 : 鈕門、鈒骨等等, 可能交由一些專科工人負責。雖然這種生產模式的優點是 短產出時間及容易管理, 但生產力低及高成本, 而且需要非常熟練的技術員工, 很困難採用特 種及自動化機器, 這種生產模式只是廣泛地應 用在做辦及度身訂做的生產上。 傳統綑扎系統較著重專門化工序, 即盡可能安排每位操作工一個專門化的工序, 但通通都不考慮工作位置工程, 因為每位操作工都有固定 的位置, 半成品也有固定的位置存放, 可參考圖7.3.2。 此系統的優點著重工序專門化, 所以訓練員工較容易, 成本低, 加上如能存放足 夠的半成品, 可令操作人員較專心於操作速度 的發展, 加上有效的控制, 能清楚半成品堆放 的情況。其缺點在於工序越多, 半成品的數目越 多, 令產出時間加長, 另外, 平衡生產線也非 常困難。 這個生產模式廣泛地為香港所採用, 在六、七年代, 因訂單批量較大, 所以一般技術人員都能 控制, 但發展至九十年代, 小批量、多款式及快 速反應的都是一般客人所要求, 令管理人員沒 有辦法駕奴這個生產模式, 原本為漸進式(參考8.3.5)而演變為沒有計劃的綑扎系統。 較特別的例子就是運輸帶形式, 車縫機器放在 運輸帶的兩旁, 裁片或半成品由運輸帶輸送, 操作員完成自己的工序後放回運輸帶運送到前 面的操作員。所以這種生產模式, 除了要平衡生 產線外, 亦需考慮工序專門化, 淺而易見, 此系統的優點是短產出時間, 低半成品存置量, 每名操作員工所佔的空間少, 此系統的缺點在 於不容易平衡, 操作員工需要等候的時間多, 工作位置工程也很難應用, 品質控制也不容易, 遇上員工流失或請假所產生的問題更大, 所以在成衣廠較難應用。 此系統可以是單件進行或以捆扎形式進行生產, 現在一般能在成衣製造廠見到類似的生產系統, 都是經過改良的, 亦有一些成衣製造廠將運輸 帶的部份改為半自動式、電腦控制、多層式或以 固定檯面形式代以機械式。可參考圖7.3.3。 同步生產系統於六十年代廣被製衣業採用。這系 統的特點是以優選的工序組織, 平衡各道生產 工序, 以達致更精細的分工和高度的專門化。但 事實上, 生產線平衡可能需要某些操作工人投 閒置散。這系統的另一特點是, 每一道工序採取 單向的半製成品運送佈局, 並利用人手放衣的 滑衣槽。由於同步生產系統在生產時間的基礎上, 完全控制生產量, 再配合管理員和僱員的完善 培訓, 可將生產效率提高兩倍或以上。同步生產 系統是以車縫為重心的標準生產控制方式, 著重生產程序的成功同步, 減少生產時間的損失, 充分發揮精細分工的最大效益。 此系統與運輸帶的形式相近, 但沒有了運輸帶, 生產工序跟據生產流程的次序排列, 操作工與操作工之間的半成品運送利用滑槽或工作檯輸 送, 有需要時一名操作員工需要供應兩名或以 上的操作員工, 以求生產線的平衡。此系統的優 點較運輸帶的可儲存較多半成品, 減少員工流 失及請假的影響, 平衡方面亦較運輸帶系統容 易控制, 工作位置工程亦可應用於此系統, 如能有效控制半成品數量, 此系統亦能有短產出 時間的優點。如未能有效的控制生產線的平衡, 此系統出現的缺點是產量受樽頸控制, 操作員工的生產速度亦受對上的工序的速度所影響, 此類生產系統, 一般應用在標準或很少變化款 式的工廠裡。 迄今為止, 上述同步生產系統的基本概念保持 不變, 但由於市場和製衣業的新形勢, 同步生產系統也不能一成不變, 該等新形勢包括衣服 款式日趨繁多, 客戶對品質要求越嚴格, 年青工人縮短工作時間, 而且通用的自動化設備紛 紛面世。尤其是女裝款式舜息萬變, 必須發展嶄新的生產系統, 才能迎合市場新需要。 漸進式捆扎系統廣泛地應用在現今的製衣業, 因為如果有健全的控制, 此系統有助於提高生 產能力, 亦能應付一些變化性的款式。但此系統 經常會積存過量在製品, 需等待傳送至生產線 的下一工序。這種安排的弊病是, 劣質製品要需 時多日才會被發現, 但往往為時已晚, 由於交貨時間緊迫, 難以補救, 此外, 漸進式捆扎系 統需由專人負責將工作或裁片分發給車位, 因此, 負責人員可能會偏私, 將較容易的工作分 配給友好。它的最突出的缺點是產出時間長, 例如T 恤一般只需三分鐘便可車縫完成, 但就算是首屈一指的製造商, T 恤成品亦要積壓二至八 天, 才能通過整個生產過程。又如西褲, 實際車縫時間僅需二十分鐘, 成品郤要積存十天才能 完成生產過程。漸進式捆扎系統的特點如下 : - 此系統是其他的生產形式, 再加上活動推車來 搬運半製成品, 它能幫助搬運, 但要預留位置 給活動推車, 所以減低其佈置設計的靈活度。 機械吊臂式是一種懸掛式輸送系統, 可在工作站之間運送單件成衣, 除節省裁片運送時間及 減少半製成品之外, 機械吊臂式系統也可縮短 產出時間, 加快廠家的反應及提高品質。這系統 亦可徹底省去捆包處理成本如 :捆綁及解拆捆 包, 剪取件工票據及填寫文件, 品質及生產力 更為提高, 容易應用視覺管理, 因為所有半製 成品都是懸掛著的。機器吊臂的缺點在於投資大, 回報率低, 在發展中國家, 因一般工資低廉, 所以很難吸引廠家投資在此類機械設備上, 相反, 工資高昂的地區, 一般較廣泛的被廠家所 採用。 單元同步生產系統是靈活生產方式(Flexible Manufacturing Method) 之一, 正獲得越來越 多製衣廠的支持和採納。應用於車縫工序的單元 同步生產系統將接受交叉培訓的工人編成小組, 每單元負責一組車縫工序。單元同步生產系統, 著重全組工人群策群策力, 每位工人的投入和 參與, 及貫徹始終的品質控制, 更要縮短在製 品通過生產週期的時間。由於衣服各部件及時送 到, 令在製品積存數量降至最低水平, 於是生產作業的重點遂由提高個人生產力和降低成本, 轉移至迅速交付製成品。理論上, 標準的製衣廠 可重新設計, 分為多個組合式單元, 每組可在 數小時內生產一款完整服裝。 由於勞工市場求過於供之情況日趨嚴重, 令人懷疑獎勵

　　對鼓勵工人的作用, 而且工人責任感日低, 疏忽質量和輕於職守等問題叢生。我 們期望藉著嶄新的工業工程管理概念, 改變這些現象。細看單元同步生產系統, 確有解答上述難題的辦法。 單元同步生產系統的主要優點是 : - 單元同步生產系統特別適合小批量、換款快及交 貨期短的生產環境, 其缺點是管理上較需一些 專業管理知識, 更需應用工業工程技巧, 工人積極性也是難題之。